阿里十年政委分享的人才“选用育留”操作手册
“金三银四”时节，企业又将迎来人才流动的高峰期。想要稳住在市场上的竞争地位，企业就需要源源不断的人才作为支撑。如何组建一支有生命力、战斗力强的团队，实现业务稳步增长，成为许多企业家的心头难题。
许多中小企业，一直以来都陷于“招人难，留人更难”的困局中，究其原因，主要有：
随着疫情防控的常态化、外部环境不确定性的增加，中小企业之间的人才竞争将会更加激烈。同时，部门经理在选人、用人、育人、留人等方面缺乏必要的意识和方法，认为人力资源管理和开发是HR部门的事，造成不会识人，不懂用人，不会培养人的现象普遍存在。
人才管理不仅仅是 HR 的事，更是企业老板和业务 Leader 的事。因此，把人才“选用育考留退”机制做实做透，是当下中小企业老板、管理者和HR最应关注的重点。
这次我们邀请了探迹千人铁军缔造者、前阿里十年政委梁小红老师，分享探迹铁军人才【选用育留】的经验，让广大中小企业能掌握可落地的的人力资源管理秘籍。文章较长，请耐心阅读，文末有彩蛋。
01
如何选人
人力资源管理的成功从选对人开始，“选择大于努力”，选对人比培养人更重要，在这一点上很多中小企业是有共识的。
如果选错人，会耗费企业大量的金钱、时间和精力成本。招进来的员工，第一个月基本都是培训和熟悉公司业务，如果新员工第一个月离职，那招聘费用、培训成本、管理费用、支付的薪酬等等投入支出浪费是巨大的。另外，业务Leader花费大量时间和精力培养这个人，他的离开对团队士气和业务带来的负面影响，这些隐形成本是我们作为老板、管理者都需要考虑的。
选人如此重要，有三个关键点要思考清楚：
1.好的人才画像应该是怎么样的？
通常我们在招聘面试过程中所定义的选对人，意味着能力符合要求，看上去比较热情、积极、进取，只是看上去，因为这些是很容易表现出来的，但是对于价值观这个真正决定工作能不能做得好、做得顺、做得久的因素，往往很容易被忽视。
不知道大家在工作中有没有遇到过这些糟心情况：扯皮、推诿、甩锅、数据作假、爽约等等。之所以会有这些糟心情况发生，工作能力不会是主要原因，根源还是一个人对待工作的价值观问题。
这也是为什么HR更应作为冰山下价值观的把关者——因为价值观一旦出问题，轻则消极影响团队士气与文化，重则可能直接导致项目、工作成果尽毁。
从个人实际工作来看，以下四点非常重要，需要在选人环节重点把关：实事求是、责任心、自驱力以及抗压性。
实事求是是做好一切工作的基础；
责任心可以理解为目标导向，不达成目标、不做到尽善尽美就不会放过自己；
自驱力是通往这个目标的动力，也是个人成长、能力提升的动力；
抗压性保证在通往目标的过程中，不会轻易放弃。
大家在招聘销售人员时，往往会根据不同的业务和岗位设置不同的能力画像。我认为最重要的共性是，销售一定要找自驱力非常强的人。如果一位销售自驱力不够，每天都要团队Leader的鼓励和安慰才能够向前，那么在面对客户拒绝和挑战的时候，很难做长久，团队也会容易形成互相抱怨的氛围。
2.如何制定有效的招聘面试流程？
大部分的HR在面试过程中通常会问这些问题：介绍一下你的基本情况；介绍一下你之前的工作；从上一家公司离职的原因是什么？对我们公司和这个岗位了解多少？期望薪酬最低是多少？诸如此类。
这些问题比较简单，对面试者来说不用费什么脑子；二来求职者简历拿在手上，也容易对面试官思维产生引导，一通交流下来，觉得这个人只要形象看过得去、口才不错能说会道，没有踩到明显的雷区，就默认是过关的，就能进入复试。
如果是这种情况，那么这一道面试流程可以说是形同虚设了，所以我们一起来讨论下HR在招聘面试流程中应当怎么提问。为了设计好问题找到合适的候选人，我们也总结出来一套行为面试法：
Situation：你当时面临的环境是怎么样的？条件如何？情景如何？
Task：你的任务是什么？目标指标是什么？
Action：你的思考和计划是什么？你采取了哪些行动？
Result：取得了什么成果？与竞品相比如何？与同事相比如何？为什么？
STAR的方式就是帮助候选人结构化展示自己的“梯子“，借助这个工具，候选人可以很轻松地”下楼“，从深藏不露到款款走来，便于面试官看清楚真实的面目。
面试的重点是，让候选人展现完整的、结构化的信息，我们切忌有挑战者的心态，造成面试时的针锋相对，恰恰相反，需要有服务者的心态，让对方更舒服、更真实地展示自己的全部，然后，你就可以做出明智的选择。
在实际面试过程中，针对前面提到的4项素质，我设计的问题是这样的：
1、实事求是：说一件让你自己觉得最糟心/最委屈的经历；
2、责任心：你觉得自己在上一份工作中，哪一件事情干得最漂亮/让你最有成就感？哪件事情现在回想起来觉得自己当时干得并不完美，可以有更好的改进？
3、自驱力：你通常下班之后会做些什么？（如果说了读书，继续追问最近在读什么书，有什么印象深刻的观点可以分享）
4、抗压性：这两年里让你感到最焦虑的一件事情是什么？
3.如何识人练就金睛火眼？
我们通过望闻问切，找到我们想要的“味道”：
望：看第一印象，谈吐、形象、举止；看手写简历，从笔迹看性格、从速度看做事效率、从内容看经历、从措词看需求
闻：听求职动机、当下需求、思维逻辑、发展潜力
问：问经历看潜力、问圈子看思维、问爱好看品质
切：考察真正的实力。看公司，考察其观察事物本质的能力；写方案，考察其工作思维及实战经历；请吃饭，考察其个人基本品质
另外，每次HR面试完，他们都需要去追问业务Leader, 候选人通过的原因是什么，不通过的原因是什么，这样他就很清楚业务Leader的业务用人需求是什么，候选人需要有什么品质和能力。下次他去面试候选人，就会着重去看候选人是否具有这样的品质和能力；如果不通过，不通过的原因是什么，下次HR约候选人面试的时候就会甄选。这样能提升整个团队的工作效率，也会避免招回来的人不合适。
最后，我们招聘销售的HR会反复把Top Sales的简历拿出来，去复盘这些人身上有哪些特质，归纳总结在面试过程中，这会帮助我们在茫茫人海中更快识别出我们想要的候选人。
02
如何用人
销售团队的“用人”有几个关键点：
第一，过程管理要高度重视。中小客户的销售，一定是高度关注过程管理才有可能出结果。与此同时，要根据业务发展阶段，进行标准化与差异化创新的平衡和选择。
第二，“二八原则”不可忽视。几乎所有的中小客户销售团队，80%的业绩由20%的Top sales贡献。所以大家要关注Top Sales的成长和培养，一个Top Sales的流失，往往要靠10个普通销售才能补上业绩的空缺。
第三，销售团队要培养标杆，哪怕是用资源去堆一个标杆。有了标杆，才能让所有的销售看到希望，看到业绩可以做到多高。此外，销售团队还要鼓励PK，包括员工之间、团队之间的PK，以及结果指标和过程指标的PK。通过PK不断刺激销售团队形成“争强好胜”的氛围。如果销售团队安于现状，甚至想的不是如何让自己做得更好、而是怎么让别人做得也不好，那么团队一定出问题。
第四，在过程管理中，销售漏斗至关重要。大家不要指望一个销售前29天什么都没做，到了第30天可以拿回单子。如果想要确保月底有好的结果，一定要从月初第一天就开始拆解目标，明确每周、每天的投入和目标。目标拆分之后，销售主管一定要每天带着一线销售做理单，看打了多少电话、产生了多少商机、有没有约到明天可以拜访的客户、拜访之前需要做哪些准备工作。这些工作都是日积月累的，所以说To B业务是苦活也是慢活，哪怕已经攻下了1000个客户，第1001个客户的难度也不会降低。
围绕上述关键点，有两类工作是所有销售管理者都逃不开的。
一是“三个会”——早会、午会、晚会。早会如何调动士气？午会如何总结上午的过程结果？晚会如何让一天中表现最优秀的伙伴分享经验，为受挫的小伙伴梳理遇到的问题、帮助找到解决问题的方法？这些都是非常重要的。
另一类工作是“三个陪”——培训、陪练、陪访。包括做大量培训工作，和新人做大量模拟演练，约到了客户之后做陪访，不断提升销售的实战能力。
03
如何育人
为企业不断输送人才，少不了培训育才。关于培训，第一个心得是，经验萃取最重要，以战代训是根本。
培训不是管理层坐在办公室，凭着经验和阅历告诉销售应该怎么卖产品，销售培训不是学习理论知识，培训的内容一定是从一线Top Sales身上萃取出来的实战经验。当产品、市场、产品价格发生变化的时候，一定会有优秀的Top Sales能够在第一时间找到调整后的话术和销售方法。销售管理者要及时将这些方法萃取成可被复制的经验，这是所有培训的底层基础。
培训结束之后，所有内容也要应用到销售实战中，培训的效果是通过亲身实战得到巩固和体现的。 培训内容可以分为几类，包括产品培训、销售培训、行业培训、进阶培训、管理培训等。
探迹划分了如下几个培训需求节点，并设计了每个培训节点的内容
01 刚入职员工
现状：小白，对公司和产品不熟悉。
目标：提升公司认同感和归属感，掌握产品基础知识、初步懂得如何售卖产品。
培训内容：企业文化、公司制度、产品知识、产品亮点与价值、销售话术与演练等。
02 入职3个月员工
现状：初步形成基础，产品有基础了解，掌握产品售卖的基本思路。
目标：提升销售实战经验、提升谈资。
培训内容：师傅辅导、新人集训（如何开源、行业分析、竞品对比、客服服务等）。
03 入职6个月员工
现状：瓶颈期，已经形成自己的销售思路，但销售思路和产品认知相对固定。
目标：拓宽不同类型的销售思路，提升顾问式销售的能力。
培训内容：销售突破训练营（Top Sales心态、Top Sales的谈单思路、Top Sales工作习惯等）。
04 入职一年员工
现状：瓶颈期，已经形成自己的销售思路，但销售思路和产品认知相对固定。
目标：拓宽不同类型的销售思路，提升顾问式销售的能力。
培训内容：外部交流,销售打法共创，产品亮点共创，销售PK赛，参与如何辅导新人、如何设计课程等项目。
关于培训，最后要强调的一点是，凡培训必考试，凡考试必奖惩。做完培训一定要安排考试，且配合奖惩，大家才会重视培训，才会愿意成长。
04
如何留人
留人其实是一个系统性工程，正确的破题方式并不是从题面直接开始，而是从招聘开始。
在招聘环节就要把好关，选择合适的人，并不是选择最好的人或者最便宜的人。我们得先树立这样的观念：招聘不把关，人才留不住。
留住人才从薪酬着手是基础，员工在企业能不能赚钱，员工必须要生存，所以要满足员工底层的需求。
不同的年龄的群体，他们的需求点是不一样的。探迹的员工大部分都是95后，95后的年轻人没什么压力，但只要找到他们核心的需求点，他们是特别愿意吃苦的。
探迹是销售驱动型企业，销售工作是一个承受压力的工作，随时对其员工进行激励，除了日常的赞赏，口头的表扬，我们有多种的激励形式，来保证员工随时拥有自信，发挥潜能，一步步提高，从而获得工作、学习和生活上的成功。
用机制励人，激励每一个层级的员工，让员工变成最优秀的自己。如何打造激励体系，制定激励计划？更多激励体系相关干货：
用事业留人，这是一个留人的更高级阶段。能够做到这一点就是帮助员工实现自己的梦想，帮助员工向马斯洛第四、五需求层次发展过渡，成就一番事业。用成就留人，比如说入职1-2年的员工，可以进阶培训帮助大家规划未来的成长，比如是一直做销售专家，还是培养成为储备干部和销售管理者。 入职3-5年的员工，有没有可能拿到公司的期权股票，乃至有没有可能将来独立出去做分公司的销售负责人。
用文化留人，这是一个组织留人的最高级阶段。企业需要打造一个传递积极能量的氛围。这种文化不会让任何一个人感觉自己就像一个机器上无关紧要的齿轮，而是每个人都能理解自己的贡献具有哪些意义。
即使我们遇到员工离职，我们也要去复盘，员工离职的原因是什么？我们归来总结了不同阶段的员工离职的原因：
01入职一个月离职
与招聘关系大：有没有选对人；入职体验好不好；能不能快速融入团队
02入职三个月离职
与直属上司关系大：进入的是公司，离开的是上司；能不能有清晰的目标，并在主管的帮助下达成
03入职半年离职
与薪酬、职业发展关系大：薪酬福利虽不是员工关注的全部，却是员工愿意留下来的根本因素，能不能成长发展，看见自己的未来很重要
04入职1年离职
与企业文化关系大：员工工作，并不仅仅只是为了薪水，良好的企业文化如同丰厚的“精神薪金”，对员工也异常重要。实现个人成长与企业发展的双赢，这样的企业文化显然具有很强的吸引力，反之，则会造成人才流失。
总的来说，机制励人，文化凝人，事业留人，这是一个长期的过程，但依然值得管理者重视，毕竟留住核心关键人才是打造有生命力、战斗力强团队重要的一步。
以上就是由前阿里政委结合探迹实践经验，总结出来的可落地执行的人才【选用育留】干货，如果你觉得有用，欢迎转发和点赞。
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